تست محتوای متنی

تعریف عملیات و مدیریت عملیات

عملیات عبارت است از تولید کالاها و خدمات از طريق مجموعه ای از فعالیت های دارای ارزش افزوده که یک سری ورودی را به

یک سری خروجی تبدیل می کند محصولات یک شرکت ترکیباتی از انواع مختلف ورودی ها از جمله مواد نیروی کار انرژی اطلاعات و تکنولوژی میباشند شرکت با بکارگیری ترکیبی از ابزار ماشین آلات تکنیک ها و مهارت های انسانی به ورودی ها ارزش افزوده می افزاید و آن ها را به محصولات قابل فروش به مشتریان به عنوان خروجی تبدیل می نماید مدیریت عملیات نیز به مدیریت این فرایند تبدیل اطلاق می شود تعريف مدیریت عملیات Operations Management از نظر مفهومی مرتبط با تولید کالاها و خدمات میباشد این مفهوم در کنار سایر نواحی وظیفه ای با مدیریت منابع (Resource Management) به عنوان ورودی و توزیع کالاها و خدمات نهایی به مشتریان به عنوان خروجی سرو کار دارد از آنجایی که عملیات کلیه فعالیت های زنجیره ارزش افزوده را شامل می باشد لذا نسبت به تولید مفهوم وسیع تری دارد مسئولیت های مشخص عملیات هر شرکت با توجه به نوع فرایند تبدیل و ساختار سازمانی شرکت مربوطه با شرکت دیگر متفاوت است فرایند تبدیل ممکن است به سادگی کوتاه کردن مو و یا به پیچیدگی تولید اتومبیل باشد تولید اتومبیل هزاران فرد در صنایع مختلف را درگیر میکند و دارای صدها محصول میانی است این محصولات میانی ورودی فرایند مونتاژ نهایی هستند دامنه خروجی های فرایند تبدیل از کالاهای خالص Pure Product تا خدمات خالص Pure Services می باشد تعریف کالای خالص محصولی محسوس است که میتوان آن را برای استفاده های بعدی انبار حمل و خریداری نمود تعريف خدمات خالص محصولاتی نامحسوس می باشند که نمیتوان آنها را انبار نمود زیرا به محض تولید مصرف می شوند یک سمینار دانشگاهی یک خدمت خالص است در حالیکه کاغذ و موادی که دانشجویان با آن یادداشت بر می دارند کالاهای خالص هستند در واقع اغلب محصولات کالا یا خدمات خالص نمی باشند بلکه ترکیبی از این دو هستند یک تولید کننده ضبط صوت را در نظر بگیرید ضبط صوت فقط بخشی از محصولی است که تولید کننده میفروشد خدمات بعد از فروش و فاکتورهای مالی نیز بخشی از محصول است مشتریان ممکن است به دنبال خرید نام و پرستیژ باشند در یک شرکت خدماتی مانند نگهداری و تعمیرات آموزش صدور صورت حساب نظام های پرداختی و ممیزی های داخلی نیز باید انجام شود بزرگترین تأمین کننده GM یک شرکت خدماتی به نام Blue Cross-Blue Sheild می باشد یکی از عمده ترین محصولات GM خدمات مالی و بیمه ای است که به همراه EDها بازوهای خدمات کامپیوتری شرکت یک پنجم درآمد شرکت را تشکیل میدهند رستوران McDonald محلی یا اتاق عمل یک بیمارستان یا یک سازنده معمولی ساختمان را در نظر بگیرید هیچ یک از آن ها عمیات تولیدی یا خدمات محض ندارند و در هر یک از موارد یک عنصر خدماتی قوی با یک عنصر تولیدی قوی مشارکت تنگاتنگ دارد در دنیای تجاری جدید کارخانه دارای عملیات خدماتی و خدمات دارای عملیات کارخانه ای می باشند زمان بین تولید و مصرف کل محصول در حال کاهش میباشد در بعضی از موارد تولید و مصرف بطور همزمان اتفاق می افتد و رقابت شدید شرکت ها را وادار به ارائه خدمات بیشتر و بهتر می کند پتانسیل خدماتی عملیات را دیگر نمیتوان در نظر نگرفت و باید از آن بهره برداری نمود .

طبقه بندی عملیات خدماتی

یافتن روش مناسب برای طبقه بندی بخش خدمات به علت وابستگی مفاد مدیریتی به نوع عملیات خدماتی بسیار مهم است یکی از روش های طبقه بندی خدمات طبقه بندی بر اساس محلی است که فرایند تبدیل در آن صورت میگیرد برای بعضی از خدمات شرکت باید به مشتری مراجعه کند مانند کنترل نقایص و برای سایر خدمات مشتری باید به شرکت مراجعه نماید مانند سالن سینما از سوی دیگر بعضی از خدمات میتوانند بدون ملاقات مشتری و شرکت صورت گیرند مانند استفاده از کارت های اعتباری روش های مختلف طبقه بندی خدمات بصورت ذیل است حیطه ارتباط مشتری مانند بیمارستان در مقایسه با خدمات پستی حیطه خدماتی که به لحاظ ارضاء مشتری به وی ارائه میشود مانند خدمات قانونی در مقایسه با حمل و نقل عمومی حیطه ای از قضاوت فردی که مشتری جهت برآورده شدن نیازهایش با آن رو در روست مانند امور پزشکی در مقایسه با سالن سینما حیطه ارتباط بین مشتری و شرکت ارتباط منقطع در مقایسه با ارتباط مداوم و ارتباط رسمی مانند عضویت در مقایسه با عدم ارتباط رسمی مانند اجاره اتومبیل در مقایسه با بیمه ۱ کلوپ اتومبیلرانی در مقایسه با حفاظت پلیس حیطه میزان شدت کار شرکت حقوقی در مقایسه با سالن سینما محسوس بودن خدمات پر ارتباط High Contact و کم ارتباط Low Contact طبقه بندی خدمات بر اساس میزان ارتباط مشتری اهمیت خاصی دارد در این نوع خدمات به علت افزایش زمان سپری شده توسط مشتری در فرایند تبدیل کنترل عملیات مشکل تر است در عین حال دست شرکت برای طراحی یک رویه مؤثر بسته میشود روابط بین مشتری و آن دسته از کارکنان شرکت که بطور مستقیم با مشتری سر و کار دارند نیز اهمیت بیشتری پیدا می کند همچنین انطباق میزان خدمات با تقاضای خدمات مشکل تر میشود کنترل خدمات پر ارتباط مانند خدماتی که توسط پزشکان معلمین و راننده های تاکسی ارائه میشود مشکل است موضوع اینجاست که مشتری همیشه درگیر در تولید خدمات می باشد متعاقباً مشتری تاثیر مستقیم بر نوع کیفیت و همچنین زمان به انجام رسیدن خدمات دارد موارد فوق دو پیامد را در بر دارد اول اینکه علی رغم استفاده از یک سیستم قراردادی تقاضای مشتری روز به روز یا حتى ساعت به ساعت تغییر میکند و برنامه ریزی برای تعیین تعداد کارکنان برای شرکت بسیار مشکل است در این مورد مدیریت کارای صف های انتظار دارای اهمیت زیادی است دوم اینکه طرز برخورد نیروی کار با مشتری بر نظر مشتری نسبت به خدمات اثر می گذارد هر یک از کارکنانی که با مشتری در ارتباط هستند جزیی از محصول محسوب می شوند بنابراین طرز برخورد کارکنان با مشتری در یک سیستم خدماتی پر ارتباط مستقیماً بر کارایی خدمات اثر میگذارد در خدمات کم ارتباط مانند شرکت های بیمه و اداره پست نیازی به حضور مشتری در فرایند تبدیل وجود ندارد ارتباط فیزیکی با مشتری فقط در هنگام درخواست خدمات از طرف مشتری پشت میز ارائه خدمات روی میدهد از آنجا که مشتری بر فرایندی که خدمات توسط آن ایجاد میشود نفوذ زیادی ندارد زمینه مناسبی برای استاندارد کردن رویه ها وجود دارد استاندارد شدن کنترل مدیریت بر فرایند را نستباً آسان مینماید و برای مدیران این امکان را بوجود می آورد که میزان کارایی خود را بسنجند شرکت های خدماتی پر ارتباطی که تمایل دارند دارای علمیات سیستماتیک و قابل پیش بینی باشند شرکت های شبه تولیدی خدماتی quasi manufacturing-service firms نامیده میشوند در مقایسه با سیستم خدمات پر ارتباط تقاضای مشتری در یک سیستم خدمات کم ارتباط نسبتاً ثابت است بنابراین تطبیق ظرفیت با میزان تقاضا بسیار آسان تر است در چنین سیستم هایی سیستم های خدمات کم ارتباط برای طراحی رویه های کار آزادی عمل وجود دارد در خدمات کم ارتباط کارکنان به جای داشتن مهارت در روابط عمومی و بر خورد با مشتری بیشتر براساس خصوصیات تکنیکی و تحلیلی ارزیابی می شوند فرایندهای بطور کلی فرایندهایی که در آنها کالا و خدمات تولید میشوند را میتوان مطابق سیستم ذیل طبقه بندی نمود :

تولید کارگاهی Jobshop جریان مخلوط Jumble Flow در این نوع فرایندها دامنه وسیعی از محصولات که مطابق با نیازهای مشتری می باشند مشتری گرا توسط نیروهای کار ماهر با تجهیزات عمومی تولید میشوند این فرایندها به فرایندهای مخلوط منسوب می باشند زیرا در آن ها مسیرهای ممکن متعددی وجود دارد در این نوع فرایند ترکیبی از تجیهزات عمومی و خاص برای تولید محموله های کوچک و بزرگ محصولات بکار می رود اغلب بین خطوط تولید محصولات و فرایند تولید آنها ارتباط وجود دارد سازمان های تولید کارگاهی معمولاً هنگامی مورد استفاده قرار میگیرند که محصول یا خانواده محصول برای اولین بار به بازار عرضه میشوند با بالا رفتن حجم و تثبیت طراحی محصول فرایند به سوی جریان مستمر حرک می نماید بنابراین با رشد محصولات نوع فرایند عملیاتی که برای تولید محصولات بکار میرود نیز رشد می نماید ماتریس دوره عمر محصول فرایند که در سال ۱۹۸۴ توسط Wheel Wright و Hayes بوجود آمد این ارتباط را به وضوح نمایش میدهد

دوره عمر محصول (Product Life Cycle)

تعریف الگوهای در حال تغییر رشد فروش استانداردسازی محصول فشارهای رقابتی ایجاد شده توسط محصولات و خانوادهای محصولی معیارهای تعیین کننده دوره عمر محصول هستند بطور کلی گونه های محصول Product Forms مثلاً اتومبیل های کوچک بیشتر از انواع محصول Product Classes مثلاً اتومبیل یا مارک های بخصوص محصول بعنوان مثال شورولت از این روند تکاملی پیروی می کنند اکنون این فرایند مورد مدیریت عملیات و رقابت جهانی سنجش قرار داده شده است در زمان معرفی محصول به بازار قیمت ها بسیار بالا و حجم فروش کم میباشد و با توجه به خصوصیات محصول رقبای کمی در بازار رقابت میکنند با بالا رفتن حجم خرید و استاندارد شدن محصول قیمت ها پایین می آید و رقبای جدیدی وارد بازار می شوند کیفیت محصول و در دسترس بودن آن در این مرحله مرحله رشد بسیار مهم است با رسیدن محصول به دوران بلوغ طراحی اصلی آن نمایان میشود و تمرکز دوباره به سوی قیمت ها بر میگردد حجم فروش در این مرحله بسیار بالا است سرانجام تقاضای مشتری برای محصول کم میشود و محصول وارد مرحله زوال میشود در این مرحله محصول استاندارد است و قیمت مبنای رقابت میباشد ماتریس دوره عمر محصول فرایند (Product-Process Life Cycle Matrix) ماتریس دوره عمر محصول فرایند Hayes & Wheelwright سیر تکاملی توام محصولات و فرایندی که محصولی طی آن تولید میشود را شرح میدهد در این ماتریس فرض میشود که برای یک محصول مشخص سازمان های فرایندی وجود دارند که نیازهای عملیاتی آن محصول را فراهم می کنند برعکس این مطلب صادق تر است بدین معنی برای یک سازمان فرایندی مشخص عملیات به دامنه کوچکی از محصولات محدود می شوند شرکت هایی مانند شرکت Fujima International برای Fujima هر کاری یکنواخت است و برای تأمین نیازهای محصول و بازار فرایند تولید کارگاهی کارآ می باشد تنوع قابل توجهی در سفارشات وجود دارد و سفارشات کم حجم هستند فرایند تولید کارگاهی امکان تولید محموله های کوچک محصول را با اتکا بر انعطاف پذیری نیروی کار و تجهیزات ایجاد مینماید در گوشۀ دیگر ماتریس شرکتی مانند شرکت Florida Power and Light محصولات استاندارد را طی عملیات جریان مستمر که مستلزم سرمایه گذاری زیاد است تولید مینماید میتوان این شرکت را در انتهای سمت راست ماتریس جای داد در اینجا تمرکز بر بازدهی عملی و کمینه نمودن هزینه های محصولات می باشد مکان های هزینه ای در طرفین قطر هستند بعنوان مثال حرکت به سمت راست بیانگر استفاده از فرایند قابل انعطاف تر میباشد از سوی دیگر حرکت به سمت چپ مستلزم مخارج سربار مورد نیاز بیشتر برای سرمایه گذاری در فرایند اختصاصی تر که نسبت به خصوصیت محصول انعطاف پذیر نیست می باشد نقاطی از ماتریس که با کلمه پوچ نشان داده شده اند بیانگر عدم تطابق مابین نیازهای بازار برای محصول و قابلیت های تسهیلاتی فرایند می باشد بنابراین هر موقعیتی بر روی قطر مشتمل بر مجموعه ای از استراتژی های شرکتی مرتبط با عملیات و مجموعه ای از مفاهیم مرتبط مدیریتی است البته برای یک شرکت انتخاب تکنولوژی و تسهیلات عملیات بر مبنای خصوصیات محصول و صنعت آسان تر است هنگامی که تثبیت موقعیت بطور کامل انجام گیرد تصمیم گیری در مورد سایر مفاد مانند انواع مهارت های مورد نیاز آسان تر است این ماتریس به شرکت کمک میکند مزیت رقابتی Competitiv Advantage متمایز کننده خود خصوصیات بارزی که منجر به موفقیت شرکت میشود و رقبای خود را تشخیص دهد بر تسهیلات خود تمرکز نماید و اثرات مدیریتی این تثبیت موقعیت را تشخیص دهد به هر حال اکنون شرکت های معدودی در محیطی که ماتریس دروه عمر محصول فرایند نشان میدهد همانطور که در قبل نیز اشاره شد دوره عمر محصول بطور جدی کاهش یافته است و محصولات اغلب قبل از رسیدن به مرحله بلوغ کنار گذاشته میشوند و دیگر به مرحله زوال نمی رسند تغييرات تکنولوژیکی تولید این مشکل را پیچیده تر مینماید استفاده از فرایند تولید انعطاف پذیر که قادر به تولید محصولات متنوع در دسته های کوچک باشد نیز معمول تر می شود بنابراین شرکت ها با بلوغ محصولاتشان دیگر به سمت پایین قطر حرکت نمیکنند این شرکت ها دیگر درک کرده اند که نباید درجات بالای انعطاف پذیری و کیفیت را با هزینه های واحد کمتر و قابلیت اعتماد بیشتر فرایند تعویض نمایند

تکامل مدیریت عملیات

دیدگاه های مدیریتی مدیریت عملیات یک مفهوم جدید نیست زیرا انسان از آغاز تمدن کالا و خدمات تولید کرده است اگر چه روش های تولید کالا و خدمات در طول زمان تکامل یافته است و پیشرفت های تکنولوژیکی توام با نیروهای سیاسی اجتماعی و اقتصادی این تکامل را تغذیه کرده است تعجب آور نیست که بدانیم تمرکز مدیریت عملیات و نقش عملیات در شرکت نیز تغییر کرده است در این بخش تکمیلی به شرح مراحل اصلی توسعه مدیریت عملیات پرداخته خواهد شد دوره تولید صنعتی Craft Production Era تقریباً تا سال ۱۸۵۰ تولید محصولات و خدمات در مقیاس بزرگ پدیدۀ نسبتاً جدیدی است تا قرن نوزدهم دنیای غرب عمدتاً روستایی و کشاورزی بود بیشتر کالاها توسط افراد بسیار ماهری که از ابزارهای ساده و انعطاف پذیر استفاده میکردند تولید می شدند آنگاه کالاها توسط افرادی که آن ها را ساخته بودند در مغازه های کوچک و یا در بازارهای روستاها فروخته می شدند سیستم کارآموزی Apprenticeship System در این سیستم یک صنعتگر کار تعدادی کارآموز را در یک دوره آموزشی طولانی سرپرستی و مراقبت می کرد قطعات محصول بصورت دستی و جداگانه و سپس برای یک محصول بخصوص مطابق با نیازهای مشتری تولید می شدند در بیشتر مواقع محصول از ابتدا تا انتهای کار توسط یک نفر تولید میشد مدیریت تولید در چنین محیطی بصورت قدم زدن بین کارآموزان و کنترل کار آن ها بود بطور کلی کارگران خود تعیین میکردند که کار را چگونه انجام دهند در چنین سیستم هایی کیفیت اصل بود نام صنعتگر بر روی محصول حک میشد و سابقه خوب کلید موفقیت صنعتگران بود سیستم صنایع روستایی Cottage Industry System در قرن هجدهم بیشتر تولیدات کشورهایی مثل انگلستان و ایتالیا توسط خانواده های روستایی در خانه های روستایی و با سیستم صنایع روستایی انجام میگرفت تاجران خانواده های شهرهای کوچک را با مواد خام تأمین میکردند و برای محصولات بازار پیدا میکردند این خانواده ها یک واحد عملیاتی مستقل بودند که خودشان سرعت کار را تعیین می کردند و غالباً برای بیش از یک تاجر کار میکردند در چنین محیطی برنامه ریزی زمانبندی و کنترل کیفیت محصول به علت موجود نبودن استاندارد بسیار مشکل بود و کیفیت کار کارگران از خانواده ای به خانواده دیگر متفاوت بود با افزایش تقاضای تولید توسط تاجران برای پاسخگویی به نیاز بازار در حال گسترش محدود بودن نیروی کار منجر به افزایش هزینه ها شد شایان ذکر است که در این زمان صنعت مستعد تغییر بود تولد سیستم کارخانه ای Factory System ظهور نیروی بخار و معرفی تجهیزاتی که به نیروی کار کمتری نیاز داشتند باعث ایجاد سیستم کارخانه ای شد اولین کارخانه ها کوچک بودند و در آن ها مجموعه ای از عملیات صنعتی مستقر شده بودند تجهیزات غیر قابل انعطاف این سیستم ها خروجی ها را به دامنه محدودی از محصولات محدود میکردند صاحبان کارخانه ها از نظر فنی دارای صلاحیت لازم بودند و تمام تصمیمات کلیدی در اولین ماشین ها فعالیت های فرایندهایی مانند تولید پارچه از نخ تابیده و سپس تولید لباس را بصورت مکانیکی انجام دادند مورد انتخاب تجهیزات و تکنولوژی فرایند را اتخاذ می نمودند هماهنگی و کنترل در چنین سیستم هایی نسبتاً ساده بود و این امور به سرکارگری که تسلط کاملی بر نیروی کار داشت محول شده بود مفهوم متخصص نمودن نیروی کار که توسط Adam Smith در کتاب ثروت ملتها (1776) The Wealth of Nations بیان شد اثر شگرفی بر فرایند تولید داشت اصول این مفهوم بسیار ساده بود تخصیص دادن کار تکراری به کارگران تخصص کارگران را بالا می برد همچنین زمان سپری شده برای تغییر کارها را کاهش میدهد و محرک لازم را برای ایجاد ابزار تخصصی بوجود می آورد نتیجه خالص این اصول بهبود بهره وری و کاهش هزینه های تولید است در این سیستم کارگرانی که اصلاً آموزش ندیده اند یا به میزان کمی آموزش دیده اند می توانند کارهایی که قبلاً نیازمند صنعتگرانی ماهر بودند را با استفاده از ماشین ها انجام دهند سیستم کارخانه ای به سرعت در ایالات متحده به کار گرفته شد و در بقیه اروپا با سرعت کمتری ظهور یافت در انتهای قرن هجدهم Eli Withney آمریکایی با ترکیب مفاهیمی چون متخصص نمودن نیروی کار و قطعات قابل تعویض در ماشین آلات راه را برای تولید انبوه هموار نمود برای هر قطعه مشخصاتی تهیه شد به طوری که قطعات می بایست مطابق با آن مشخصات تولید میشدند این عملکرد بر خلاف تولید و مونتاژ قطعات بر مبنای نیاز مشتری بود قطعات میتوانستند بطور مستقل تولید شوند و فرایند تولید می توانست به بخش های کوچکتر و ساده تر تقسیم شود اگر چه کارخانه ها روز به روز پیچیده تر می شدند ولی هنوز آنقدر ساده بودند که بتوان آن ها را با یک سرکارگر مدیریت نمود

تیلور و سوگیری به سمت مدیریت علمی

مطالعات تیلور در مورد روش های انجام کار work methods و نقطه نظراتش در مورد نقش و ارتباط کارکنان و مدیران مدیریت عملیات را دگرگون کرد بسیاری از عقاید و تکنیک های او هنوز کاربرد دارد تیلور به عنوان پایه گذار اصول مهندسی صنایع و پدر مدیریت علمی Scientific Management شناخته میشود وی قصد داشت ضایعات و فعالیت های بی فایده را برای کاهش هزینه های کلی تولید حذف نماید طبق تیلوریسم به جای اینکه کارگران تصمیم بگیرند که کار را چگونه انجام دهند باید از روش های استاندارد شده کار که توسط متخصصان مهندسی صنایع ایجاد شده بود استفاده کرد این روش ها منجر به ایجاد استانداردهای کاری و تعیین نرخ های دستمزد میشوند مسئولیت سرکارگران کارخانه انتخاب کارگران بر اساس قابلیت هایشان آموزش آن ها و سرپرستی کار آن ها از نزدیک و اطمینان حاصل نمودن از اینکه هیچ یک از آن ها محیط کار را کند نمیکنند انجام میشد بهبود روش های کار بهره وری را افزایش داده بیشتر از ۴۰۰ درصد هزینه های تولید را کاهش میدهد ولی در بسیاری از موارد رابطۀ ضعیف بین نیروی کار و مدیریت موجود را بدتر میکرد جو دستور و کنترل اشتیاق کارگران را برای ارائه پیشنهادات بهبود از بین میبرد و از انگیزه کارگران میکاست ادامه دهندگان راه تیلور Frank & Lillian Gilberth تیلوریسم را توسعه دادند آن ها در مطالعه روش های کار از تکنولوژی تصویر متحرک استفاده نمودند نتایج مطالعات بیشینه کردن صرفه جویی در کار و تعیین استانداردهای منطقی و قابل دسترس برای بهبود فرایند بکار برده شده بود آن ها بر خلاف تیلور به جای تمرکز بر کل کار بر عناصر تشکیل دهنده کار تمرکز نمودند آن ها همچنین در طراحی کار عوامل روانی را توأم با عوامل فیزیکی در نظر گرفتند خط مونتاژ متحرک (Moving Assembly Line) Henry Ford برای طراحی نخستین خط مونتاژ متحرک در سال ۱۹۱۳ تکنیک های تیلوریسم را با مفاهیم متخصص کردن نیروی کار و قطعات قابل تعویض ترکیب نمود بهره وری نیروی کار مستقیم بالا رفت و اتومبیل ها با نرخ غیر قابل باوری تولید شدند خطوط مونتاژ دارای کارگران ماهر و غیر ماهر که با ماشین آلات خاص و نسبتاً گران کار میکردند راهی برای اجرای استراتژی تولید انبوه شد

تاثیر کامپیوتر

دهه ۱۹۵۰ مصادف با رشد کامپیوتر که اولین بار ۱۰۰ سال قبل تر توسط Babbage طراحی شده بود و آغاز دوره تکنولوژی اطلاعات بود اختراع ترانزیستور توسط Shockley که کمی بعد از اختراع کامپیوتر دیجیتالی بوجود آمد قابلیت پردازش داده و امکانات را با هزینه های همواره رو به کاهش ایجاد کرد افزایش ظرفیت پردازش داده منجر به ایجاد ابزارها و تکنیک هایی مانند برنامه ریزی احتياجات مواد Material Requirement Planning-MRP و روشن مسیر بحرانی Critical Path Method-CPM شده امروزه هر کسی میتواند در رابطه با نظارت بر صدها قطعه موجودی زمان بندی تولید فرایندهای پیچیده یا مدیریت پروژه های بزرگ مشکل نداشتن سیستم های کامپیوتری را تصور کند مدیریت عملیات به عنوان یک زمینه مطالعاتی در اواخر دهه ۱۹۵۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ محققان شروع به نوشتن مطالبی در مورد مشکلاتی که مدیران عملیاتی با آن روبرو میشدند و کاربرد مدل های کمی در مدیریت عملیات نمودند البته در آن زمان ظرفیت تولید از تقاضای مشتری بیشتر بود با تلاش شرکت ها برای افزایش تقاضای محصولاتشان بازاریابی در شرکت اهمیت زیادی پیدا کرد تمایل به ایجاد تنوع و رقابت با سایر شرکت ها نیز باعث اهمیت واحدهای سرمایه گذاری و حقوقی شرکت شد با بروز بحران انرژی در اواسط دهه ۱۹۷۰ و نفوذ کالاهای خارجی دوباره همه توجه ها به سوی عملیات معطوف شد دوره تولید انعطاف پذیر Flexible Manufacturing تولید ناب Lean Production از ۱۹۷۵ به بعد بر خلاف ایالات متحده در محیط رقابتی و اجتماعی و اقتصادی بعد از جنگ جهانی دوم در ژاپن و سایر بخش های اروپا بینش تولید انبوه وجود نداشت در عوض ژاپنی ها راهکاری را بنا کردند که عبارت بود از بکار بردن سیستم هایی شامل کارگران با مهارت های متعدد که با ابزار اتوماتیک قابل انعطاف برای تولید محصولات متنوع در مجموعه های کوچک کار میکردند بهبود مستمر طراحی فرایند و طراحی محصول به مفهوم کیفیت بالا و قیمت های منطقی بود مشتریان آمریکای جنوبی مشتاقانه به این سیستم پاسخ دادند و شرکت های بومی در بسیاری از بازارها از رده خارج شدند در پاسخ به این شرایط شرکت های امریکایی توجه بیشتری به عملیات مبذول داشتند و از بینش تولید انبوه دور شدند تجهیزاتی که توسط نرم افزار اداره میشدند software driven equipment باعث منعطف تر شدن فرایند نسبت به گذشته شد و از سوی دیگر تغییر یک محصول به محصول دیگر و تغییرات طراحی های محصول با تغییر در نرم افزار تجهیزات مربوطه صورت گرفت شایان ذکر است که این روش سریع تر و خیلی ارزان تر از تغییرات فیزیکی در تجیهزات می باشد چرخه تولید کوتاه تر شده و خطوط تولید محصول متعدد بر پیچیدگی مدیریت عملیات افزوده است ولی ظهور سیستم های اطلاعاتی پیشرفته منجر به افزایش تعداد مدیران میانی و سایر متخصصین نشده است حتی در بسیاری از موارد شرکت ها در حال کاهش تعداد نفراتشان هستند

مهندسی مجدد فرایند Process Reenigneering تفکر دوباره و تغییرات بنیادی در روش سازماندهی فرایندهای تجاری باعث بهبود بهره وری میشود طی مهندسی مجدد فرایند یک فرایند دوباره از مبداء طراحی می شود فرایند ساده تر و مؤثرتر می شود و فعالیت های بدون ارزش افزوده حذف میشوند هر کارگر دامنه وسیع تری از کارها را انجام میدهد و نواحــی وظیفه ای بیشتری با هم همکاری میکنند فرایندهای تولید انعطاف پذیر یا ناب تاثیرات زیادی بر مدیریت علمیات داشته اند مثال های زیر نمونه هایی از این قبیل هستند :

• مدیران عمليات قبلاً فقط حافظ سرمایه های شرکت بودند و امروزه نقش بسزایی در تعیین استراتژی های رقابتی شرکت دارند

• مدیران عملیات ملزم به حذف ضایعات و بهبود سیستم عملیاتی شرکت هستند امروزه میانگین موجودی ها تنها درصدی از آنچه قبلاً بوده اند هستند و عیوب تولیدی به چند قطعه در میلیون رسیده اند ارتباط بین مدیران عملیات و نیروی کار با تعدد مهارت های کارگران و پذیرفتن مسئولیت بیشتر توسط کارگران در حال تغییر است نقش مدیران و سرپرست ها عمدتاً راهنمایی و کمک به اجرای رویکردهای گروهی است عملیات و سایر وظایف شرکت بصورت یکپارچه در انجام هر یک از مراحل فرایند بیشتر مشارکت دارند این امر فرایند را کوتاه تر میکند و کیفیت محصول را بهبود میبخشد مدیران عملیات با تأمین کنندگان کمتری سر و کار دارند و روابط بهتری با هر یک از آن ها برقرار میکنند پیشرفت های تکنولوژیکی ارتباطات که کامپیوترهای شرکت را قادر به برقراری ارتباط با کامپیوترهای تأمین کنندگان مینمایند این ارتباط را آسان تر ساخته است مدیران عملیات به مشتریان بیشتر نزدیک شده اند و پیشرفت های تکنولوژیکی اطلاعات و ارتباطات نیز این روند را تغذیه میکند این حلقه های قدرتمند زنجیره فوق باعث سوگیری به سمت مفهوم یکپارچه سازی تشکیلات (Enterprise Integration) شده است این مفهوم به معنی عملکرد زنجیره ارزش به صورت یک عنصر واحد و یکپارچه است مدیریت عملیات در بخش خدماتی نیز اهمیت بسزایی دارد بیش از ۷۵ درصد نیروی کار امریکای شمالی در استخدام بخش خدماتی می باشد بسیاری از ابزارها و مفاهیمی که در اصل برای بخش تولیدی بوجود آمده اند اکنون توسط بخش خدماتی بکار گرفته میشوند البته ابزار و مفاهيم مخصوص و مناسب بخش خدماتی نیز ایجاد شده اند

دانش بصورت ورودی اصلی فرایندهای تبدیل در بخش تولیدی و خدماتی می باشد در آینده ممکن است سیستم های تولیدی هوشمند Intelligent Manufacturing Systems-IMS قادر باشند بطور روزمره دانش مورد نیاز شرکت را جمع آوری ذخیره و منتشر نمایند IMS ترکیبی از تکنولوژی اطلاعات سیستم های داده اطلاعاتی گسترده (Distributed Information/Data system) و تصمیم گیرندگان انسانی می باشد بخش کامپیوتری سیستم میتواند بر فرایند تبدیل در محدوده های از پیش تعیین شده مدیریت نمایند و هنگامی که از این حدود تعیین شده تجاوز شد پیشنهاد تصمیم گیرندگان انسانی داخل می شود مدیریت عملیات تغییر کرده است و این تغییرات ادامه پیدا خواهند کرد این امر عملیات را بصورت یکی از هیجان انگیزترین نواحی وظیفه ای شرکت درآورده است

مدیریت مواد و موجودی

مدیریت مواد و موجودی یکی از مهمترین وظایف مدیران تولید و عملیات می باشد مدیریت مواد شامل برنامه ریزی هماهنگی و کنترل خرید دریافت مواد ذخیره سازی جا به جائی و حرکت مواد اولیه و قطعات خریداری شده کالاهای نیمه تمام ابزار و دیگر مواد مورد نیاز در فرآیند تولید می باشد به هرگونه کالا یا مواد بیکاری که برای استفاده آتی نگهداری شود موجودی گفته می شود به عنوان مثال رستوران مامامیاس بایستی موجودی هائی از خمیر افزودنی ها سس پنیر جعبه های بسته بندی و نظائر آن را نگهداری کند برای بسیاری از سازمان ها هزینه های مرتبط با مسائل مالی و نگهداری موجودی بخشی از هزینه های اجرائی سازمان را تشکیل میدهد در شرکت های بزرگ به ویژه آن ها که با حجم زیادی از کالا یا کالا های گران قیمت سرو کار دارند این هزینه میتواند سر به میلیون ها دلار بزند مدیران مواد و موجودی با چالش های دوگانه ای در مورد نگهداری مقدار کافی از موجودی به منظور تامین تقاضا و کاهش هزینه ها تا حدامکان روبه رو هستند به عنوان مثال مدیر رستوران مامامیاس بایستی تعیین نماید که چه مقدار خمیر تازه را سفارش دهد با توجه به اینکه خمیر یک کالای فاسد شدنی می باشد سفارش مقدار زیاد از آن منجر به ضایعات خواهد شد در همان حال سفارش مقدار کم از آن ممکن است سازمان را با وضعیتی مواجه کند که نتواند سفارش مشتریان را تامین نماید این مطلب یکی از سه بخش اساسی در موضوعات مدیریت موجودی می باشد در این رابطه بایستی نقش سنتی مدیریت مواد و موجودی و مدل های اقتصادی موجود برای تحلیل موجودی توضیح داده شود درک نگرش سنتی به عنوان مبنائی برای درک دیدگاه های جدید ضروری است در این بخش در مورد مسایلی صحبت خواهیم کرد که اهمیت موجودی در تامین موضوعات استراتژیک خدمات مشتریان و امور مالی حیطه فعالیت های مدیریت مواد ماهیت و مشخصات مسائل موجودی مدل های ساده برای تصمیم گیری های مربوط به موجودی اهمیت استراتژیک موجودی از دیدگاه عملیاتی موجودی یکی از جنبه های مهم عملیات تولید می باشد موجودی یک شاخص اقتصادی در خرید و تولید است به گونه ای که خرید حجم زیادی از مواد و قطعات حتی اگر همه آن ها یکجا مورد نیاز نباشد باعث صرفه جوئی از طریق استفاده از تخفیف های مقداری و کاهش نرخ حمل و نقل می گردد به این موجودی اصطلاحا موجودی دسته ای گفته می شود در عملیات تولیدی این موجودی به پخش هزینه های ثابت تنظیم ماشین آلات بر روی اقلام بیشتری کمک کرده و هزینه های تنظیم را با سرمایه گذاری انجام شده در موجودی موازنه میکند موجودی کار درجریان WIP به طور سنتی به منظور افزایش کار آئی تولید مورد استفاده قرار می گیرد این موجودی ها به شکل بافر در بین مراکز کاری یا بخش های مختلف سیستم تولید را قادر میسازد تا در زمان از کارافتادن یک ماشین یا تاخیر در محموله های عرضه کنندگان یا در زمان معیوب شدن حجم زیادی از تولید همچنان به عملیات خود ادامه دهد در سازمان های خدماتی محصول فیزیکی ساخته نمی شود اما موجودی لوازم از قبیل فرم ها در یک سازمان بیمه یا دارو در بیمارستان برای موفق شدن عملیات سازمان ضروری است موجودی کالای نهائی تاثیر تغییر تقاضا برای کالای نهائی را حداقل کرده و خدمات مشتریان بهتری را فراهم می کند پیش بینی سطح واقعی فروش به ندرت امکان پذیر است و یک شرکت در صورت نداشتن موجودی کافی بایستی ریسک از دست دادن مشتریان را قبول کند ذخیره ایمنی برای چنین مواقعی نگهداری می شود دلیل دیگر داشتن موجودی آن است که بسیاری از اقلام دارای تقاضای فصلی می باشند و ممکن است تولید کافی در خلال یک دوره کوتاه مدت فروش فصلی به دلیل محدود بودن ظرفیت تولید امکان پذیر نباشد از این رو موجودی انتظار یا موجودی قبل از موعد مقرر به منظور تامین تقاضای آتی در خلال فصل کسادی ساخته میشود علی رغم ارزش بدیهی موجودی یک سری محدودیت های مالی و عملیاتی برای موجودی ها وجود دارد به عنوان مثال مقادیر زیادی از موجودی کالای در جریان تغییر در خط تولید را با مشکل مواجه میکند چرا که این موجودی ها بعد از ساخت بایستی تکمیل شده و از خط خارج شوند بنابراین مقدار بیش از حد آن ها میتواند یکی از متغیرهای استراتژیک اساسی سازمان یعنی انعطاف پذیری تولید محصولات متنوع به منظور تامین تقاضای مشتریان را محدود نماید به علاوه سازمان نبایستی غیر قابل اطمینان بودن ماشین آلات تاخیر در محموله های عرضه کنندگان یا قطعات معیوب را فراموش کند ولی نگهداری حجم زیادی از موجودی کار در جریان باعث پنهان شدن چنین مشکلاتی خواهد شد و آن ها را قابل قبول میسازد زمانی که هزینه های حمل و نقل انبارداری و سرمایه ای را در نظر بگیریم موجودی ها نشان دهنده سرمایه گذاری مالی مهمی برای سازمان ها خواهند بود کنترل بهتر موجودی می تواند باعث کاهش هزینه های عملیاتی گردد اگر مقدار کافی از موجودی نگهداری شود سود سازمان از طریق درآمد فروش های اضافی افزایش می یابد بنابراین از دیدگاه مدیریت عالی سازمان موجودی تاثیر مهمی بر روی ترازنامه و صورت سود و زیان خواهد داشت یک نکته دیگر آن است که تقریبا هر یک از بخش های سازمان موجودی را از دیدگاه مختلفی نگاه کنند واحد بازاریابی به منظور فراهم کردن خدمات مشتریان بهتر مایل به نگهداری حجم زیادی از موجودی می باشد واحد خرید برای استفاده از تخفیف مقداری و کاهش نرخ حمل و نقل تمایل دارد تا در حجم زیاد خریداری کند به طریق مشابه مدیریت تولید به منظور جلوگیری از تاخیر در تولید مایل است تا حجم زیادی موجودی داشته باشد اما همانطور که گفته شد واحد مالی به دنبال حداقل کردن سرمایه گذاری در موجودی و هزینه های انبارداری می باشد نگرش TQM کمک میکند تا نگرش های مختلف را در یک چهارچوب قرار دهیم موضوع موجودی ها بایستی به منظور حمایت از رضایت مشتریان و اهداف عملیاتی نظیر قابلیت دسترسی واکنش سریع و انعطاف پذیری تولید به خوبی بررسی شود زمانی که مدیران هدف واقعی موجودی را درک کنند تعارض بین واحدهای سازمانی رخ نخواهد داد

مدیریت عرضه کنندگان و مشارکت

کیفیت ستاد های یک سیستم تولیدی نمیتواند بهتر از کیفیت داده های آن باشد بنابراین عاقلانه است که عرضه کنندگان را به مثابه دشمنان خود تلقی نکنیم کاری که بسیاری از سازمان ها در گذشته میکرده اند در دهه ۱۹۸۰ بسیاری از شرکت های آمریکائی روابط خصمانه با عرضه کنندگان را تغییر دادند تا بهبود کیفیت را از طریق برقراری مشارکت های پر حاصل تامین کننده در صورتی که کیفیت عرضه کنندگان بهبود یابد شرکت ها قادر خواهند بود تا موجودی ها و به تبع آن بازرسی و آزمایشات را کاهش دهند مشارکت با عرضه کنندگان ثابت کرده که دارای منافع دیگری نیز می باشد زمانی که روابط دوستانه ای برقرار شود کل تعداد عرضه کنندگان را میتوان کاهش داد چرا که برای محصولات مشابه نیازی به رقابت در بین عرضه کنندگان نمی باشد تجربه قدیمی داشتن پیشنهادات متعدد از سوی عرضه کنندگان برای هر سفارش که معمولا قیمت کمتر پذیرفته میشود به جز در مورد اقلام استاندارد مطلوبیت خود را از دست داده است به واسطه قراردادهای بزرگ عرضه کنندگان از طریق صرفه جوئی مقیاسی منتفع میشوند و مشتریان از طریق تخفیف های مقداری سود میبرند به علاوه به واسطه قراردادهای بلندمدت عرضه کنندگان تمایل بیشتری به سرمایه گذاری برروی فرآیند و بهبود سیستم خواهند داشت بسیاری از مشتریان حتی در ایجاد چنین بهبودهائی به عرضه کنندگان کمک میکنند و در عوض کالا و خدمات بهتری را دریافت میکنند هم چنین متخصصان شرکت های عرضه کننده را تا مرحله طراحی نیز میتوان آورد تا از مزیت دانش تخصصی آن ها استفاده کرد اغلب مواقع عرضه کنندگان در کمک به مشتریان خود پیش قدم می شوند از این رو یافتن عرضه کنندگانی که با گروه های طراحی محصول همکاری میکنند چندان غیر منتظره نیست بسیاری از شرکت ها اکنون به دنبال عرضه کنندگانی هستند که مدارکی نظیر نمودارهای کنترل و نتایج آزمایشات داشته باشند که نشان دهد فرآیند تولید آنها تحت کنترل است از این مدارک متعاقباً برای حذف یا کاهش بازرسی ها استفاده میشود به گونه ای که اقلام عرضه شده را میتوان به طور مستقیم به بخش تولید ارسال و یا فورا مورد استفاده قرار داد یک مزیت دیگر کاهش سطح موجودی ها و مشکلات مربوط به موجودی های منسوخ شده و دوباره کاری ها در صورت ایجاد تغییر در طراحی می باشد برنامه های تصدیق عرضه کنندگان آن ها را برمبنای معیارهای مختلفی نظیر کیفیت و تحویل مورد ارزیابی قرار میدهد

تکنولوژی اطلاعات در مدیریت مواد

بخشی از نیازهای مهم در مدیریت مواد شامل داشتن اطلاعات دقیق در مورد زمان تحویل کاهش زمان صرف شده در مراحل مختلف بین دریافت و انبار کردن تعیین دقیق محموله های دریافت شده انتخاب محل ذخیره سازی به هنگام کردن گزارشات مربوط به موجودی تهیه صورت حساب های مربوط به بارگیری و تهیه گزارشات مختلف می باشد عملیات مدیریت مواد به طرز چشمگیری از تکنولوژی اطلاعات به ویژه کدگذاری میل های منتفع شده است امروزه تقریبا هر محصولی دارای یک برچسب کد میله ای است اسکنر ها کد های میله ای روی برچسب ها را از طریق اندازه گیری عرض میله ها خوانده و به واسطه میزان نور منعکس شده بین علائم مختلف اختلاف قائل می شوند کد گذاری میله ای نیاز به کارگران را از طریق حذف نیاز به اطلاعات کلیدی کاهش داده است کد گذاری میله ای همچنین به طور وسیعی اطلاعات دقیق را آماده نموده و خطای انسانی را کاهش میدهد به عنوان مثال در عملیات فروشگاه های خرده فروشی استفاده از کدهای میله ای تلاش های مربوط به سفارش و کنترل موجودی ها را ساده و کارآمد میسازد زمانی که یک مشتری محصولی را می خرد اسکنر گزارشات مربوط به فروش را از طریق کدهای میله ای بررسی و تهیه می کند این اطلاعات توسط کامپیوتر موجود در فروشگاه مورد پردازش قرار گرفته و زمانیکه سطح موجودی به آستانه بحرانی میرسد به طور اتوماتیک نسبت به صدور سفارش خرید اقدام می کند این کار فروشگاه را قادر میسازد تا به طور متناوب محموله هایی را در حجم کم سفارش دهد که در نتیجه نیاز به فضای نگهداری موجودی کمتر میشود همچنین این کار تولید کنندگان را قادر می سازد تا تولید را با تقاضا منطبق کنند نیاز به انبارهای ذخیره سازی هزینه زا را کاهش دهند و واکنش های سریع تری را برقرار کنند چنین سیستم هایی پردازش های نوشتنی را حذف کرده در زمان مدیران صرفه جوئی می کنند و خطاهای انسانی را کاهش میدهند تجهیزات ارتباطات رادیوئی امکان میدهد تا اطلاعات به طور مستقیم توسط یک کامپیوتر مرکزی برای کارگران فرستاده شود این چنین وسایلی به تامین اطلاعات واقعی و به هنگام شده مربوط به دریافت ها و سفارش ها کاهش زمان بیکاری کارگران از را طریق حذف نیاز برای مراجعه کارگران به یک ایستگاه مرکزی برای دریافت راهنمایی های جدید کاری و بهبود پیگیری جریان مواد کمک می کنند اطلاعات دقیق تر و سریع تر واکنش سریع تر نسبت به مشتریان را امکان پذیر می سازد یکپارچه شدن تکنولوژی کد میله ای و ارتباطات رادیوئی مبنائی را برای سیستم های کنترل موجودی فراهم می کند که به کاهش هزینه های عملیات بهبود بهره وری و بهبود خدمات مشتریان منجر میگردد این سیستم های کنترل همچنین اساس یک انبارداری هوشمند را شکل میدهند که سیستم های کامپیوتری تجهیزات جابه جائی مواد تجهیزات ذخیره سازی و کارگران را یک پارچه میسازد در یک چنین سیستمی کارگر واحد دریافت سفارش خرید را از طریق یک پایانه رادیوئی انتخاب کرده و کدهای میله ای را از روی محموله های دریافتی بررسی میکند محصول بلافاصله برای حمل یا ذخیره سازی در دسترس قرار میگیرد کارگر مسئول کنار گذاشتن محصولات اقلام را بررسی کرده و نتیجه در پایانه رادیوئی ظاهر می شود اگر بنا باشد که اقلام ذخیره شوند سیستم بهترین روش را برای کارگر تعیین می کند دستورات همراه با آموزش ها و راهنمائی های لازم به پایانه رادیوئی کارگران ارسال میشود زمانی که اقلام باز می شوند کدهای میله ای به منظور به هنگام کردن گزارشات اسکن شده و گزینه های درست مورد بررسی قرار میگیرند گزارش حمل محموله ها توسط یک وسیله الکترونیکی چاپ میشود و مشتری میتواند از وضعیت سفارش آگاه شود یک سیستم هوشمند انبارداری میتواند از طریق بررسی کدهای میله ای خطای اطلاعات را به صفر برساند از طریق ارتباطات الکترونیکی به واکنش های سریع نائل شود از طریق راهنمائی های کامپیوتری بهره وری کارگران را افزایش دهد و از طریق دقت در محل ذخیره سازی استفاده از فضا را بهبود ببخشد بیمارستان هنری فورد یکی از سازمان های بزرگ خدماتی است که از کد گذاری میله ای بهره های فراوانی برده است.

سیستم های کنترل برای تقاضای مستقل

دو نوع سیستم کنترل وجود دارد که به نام های سیستم بازنگری پیوسته و سیستم بازنگری دوره ای خوانده می شوند در یک سیستم بازنگری پیوسته وضعیت موجودی به طور پیوسته مورد بررسی قرار میگیرد وضعیت موجودی به صورت مقدار موجودی در دست به علاوه مقدار کالائی که سفارش شده ولی هنوز نرسیده منهای سفارشات عقب افتاده تعریف می شود هر زمان که وضعیت موجودی به کمتر از مقدار که به نام نقطه مجدد سفارش خوانده می شود برسد مقدار Q واحد کالا سفارش داده می شود اگر تصمیم در مورد سفارش مجدد صرفا براساس سطح موجودی در دست باشد آنگاه سفارشات بایستی به طور پیوسته هر زمان که میزان موجودی به کمتر از r رسید داده شوند که با یک سیستم بازنگری پیوسته همراه است زمانی که فروشنده شماره کد یک قلم اغلب فروشگاه های بزرگ خرده فروشی دارای سیستم فروش کامپیوتری می باشند کالا را وارد میکند کامپیوتر به طور خودکار سطح موجودی آن قلم کالا را کاهش داده و بررسی میکند که آیا سطح موجودی به نقطه مجدد سفارش رسیده است یا خیر اگر سطح موجودی به نقطه سفارش رسیده باشد کامپیوتر اعلام میکند که به منظور جایگزین کردن موجودی یک سفارش خرید بایستی صادر شود اگر در چنین سیستمی از کامپیوتر استفاده نشود اعلام مصرف روزانه و بررسی رسیدن به نقطه سفارش نیازمند اشکال مختلفی از سیستم های دستی خواهد بود این کار به فعالیت های اداری زیادی نیازمند است و به عنوان منبعی برای خطا محسوب می شود یک نسخه از سیستم بازنگری پیوسته که نیاز به گزارش های روزانه را حذف کرده است و اغلب برای بخش های کوچک مورد استفاده قرار میگیرد به نام سیستم دو قفسه ای خوانده می شود عرضه قطعات کوچک در یک قفسه به همراه یک قفسه دوم به صورت ذخیره را در نظر بگیرید زمانیکه اولین قفسه خالی می شود یک سفارش موجودی مجدد داده میشود و قفسه دوم مورد استفاده قرار میگیرد قفسه دوم محتوی حداقل موجودی لازم در طول زمان تحویل است این سیستم به سادگی از طریق قرار دادن یک کارت در انتهای قفسه که در زمان برداشتن آخرین قلم کالا تعویض میشود اجرا می گردد از این سیستم اغلب در کتاب فروشی ها استفاده میشود آخرین نسخه یک کتاب حاوی کارتی است که در آن اطلاعات مربوط به سفارش مجدد درج شده است زمانی که کتاب فروخته می شود صندوق دار این کارت را بر می دارد در سیستم های بازنگری دوره ای وضعیت موجودی فقط در فواصل زمانی ثابت بررسی میشود اگر وضعیت موجودی در سطح یا کمتر از آن باشد مقدار کافی از کالا سفارش داده می شود تا وضعیت موجودی به سطح مجدد سفارش برسد توجه داشته باشید که اگر زمان تحویل کوتاه تر از زمان بین بازنگری ها باشد نقطه مجدد سفارش به جای مبتنی بودن بر وضعیت موجودی برسطح موجودی مبتنی خواهد بود این کار باعث میشود تا اجرای سیستم ساده تر گردد نقطه مجدد سفارش برای هر قلم کالا را میتوان از طریق برچسب تعیین کرد و کارمند مسئول موجودی تنها بایستی این برچسب را با مقدار موجودی باقیمانده مقایسه کند انتخاب این که چه سیستمی مورد استفاده قرار گیرد بستگی به عوامل متعددی دارد سیستم های بازنگری پیوسته به گزارشات دقیق از وضعیت موجودی نیاز دارند با استفاده از سیستم های کامپیوتری که امروزه وجود دارند این کار به سادگی انجام می شود با توجه به اینکه برای حداقل کردن ریسک کسر موجودی میتوان در هر زمان اقدام به صدور سفارش کرد لذا سیستم های بازنگری پیوسته کنترل بیشتری را برروی موجودی اقلام اعمال می کنند از این رو اقلام با ارزش زیاد اقلام گروه A معمولا از طریق سیستم های بازنگری پیوسته کنترل می شوند سیستم های بازنگری دوره ای زمانی که تعداد زیادی از اقلام از عرضه کنندگان مشابه تدارک دیده میشود مفید است چرا که سفارشات منفرد را می توان در زمان های یکسان صادر کرد بنابراین حمل محموله ها را می توان یکپارچه کرد که این امر به کاهش نرخ حمل و نقل منجر خواهد شد این سیستم اغلب در کنترل اقلام گروه C مورد استفاده قرار میگیرد شمارش دوره ای یک سیستم موجودی کامپیوتری اگر از دقت لازم برخوردار نباشد فاقد ارزش خواهد بود سیستم های موجودی به سمت انباشته کردن خطاهای ناشی از شمارش و ثبت تعداد کالای رسیده اشتباه در تعیین کالاها دزدی و نظائر آن تمایل دارند این خطاها از ضعف طراحی فرم ها عدم آموزش کارکنان و بی توجهی یا ضعف در کنترل اسناد ناشی میشود از این رو به روش هایی جهت بررسی موجودی فیزیکی واقعی نیاز میباشد یک روش تعطیل کردن کارخانه یا انبار به صورت دوره ای و شمارش موجودی ها است عیب این روش آن است که زمان مفید و کارآمد از دست رفته و برای جبران وظایف در خلال ساعات تعطیلی به اضافه کاری نیاز خواهد بود یک راه کار یا گزینه دیگر شمارش دوره ای می باشد این گزینه سیستمی است جهت شمارش پیوسته موجودی فیزیکی در خلال سال این سیستم زمان بندی و برنامه ریزی شمارش فیزیکی به منظور اطمینان از این که تمام قطعات شمرده شده اند و قطعات با ارزش زیاد گروه A به دفعات بیشتری از قطعات با ارزش کمتر کروه C شمرده میشوند را امکان پذیر می سازد از طریق شمارش دوره ای هر زمان که سفارش ها برسند یا هر زمان که گزارش موجودی نشان دهنده صفر با توازن منفی باشد یا زمانی که آخرین قلم کالا از موجودی برداشته می شود و یا براساس یک دوره با فاصله ثابت موجودی ها شمارش خواهند شد شمارش دوره ای دارای چندین مزیت است خطاها را میتوان از طریق دوره های زمانی بیشتر به راحتی کشف کرد و علل ایجاد خطا را میتوان به سهولت مورد بررسی قرارداد و آنها را اصلاح کرد شمارش فیزیکی سالانه حذف خواهد شد و فقدان زمان مفید به حداقل می رسد بر اساس یک مبنای مستمر میتوان به سطح بالائی از دقت در موجودی رسید و سازمان میتواند در طول یک سال گزارش دارائی صحیح داشته باشد هم چنین گروه های تخصصی از شمارش گران دوره ای را میتوان به منظور کارآمد شدن شمارش کالاها شناسائی اختلافات و یافتن راه حل هایی برای خطاهای سیستم ایجاد کرد طبقه بندی ABC معمولا به منظور تعیین تناوب شمارش دوره ای مورد استفاده قرار می گیرد واضح است که خطاها برای اقلام گروه A بحرانی تر می باشند چراکه آن ها دارای ارزش بیشتری هستند پیشنهاد میشود که برای اقلام گروه A یک دقت ٠/٢ درصدی برای اقلام دقت ۱ درصدی و برای اقلام گروه C یک دقت ۵ ± درصدی در نظر گرفته شود شرکت FMC به این طریق از روش شمارش دوره ای استفاده می کند مثال شمارش دوره ای در شرکت FMC برمبنای تحلیل ABC تحليل ABC در شرکت FMC منجر به طبقه بندی زیر گردیده است.

اقلام گروه A به دو طبقه فرعی تقسیم شده اند اقلام عادی گروه A و اقلام برتر گروه A هزیه هر واحد از این اقلام معادل ۱۰۰۰ دلار یا بیشتر میباشد خط مشی مدیریت مقرر کرده که اقلام برتر گروه A بایستی هر ماهه اقلام عادی گروه A دو ماهه اقلام گروه B چهار ماهه و اقلام گروه C یک ساله شمارش شوند بر این اساس جدول زمان بندی زیر ایجاد شده است.

اقلام برتر گروه A ماهی یکبار شمارش می شوند که منجر به ۱۴۰۷۶= ۱۲ × ۱۱۷۳ شمارش در سال می گردد متوسط شمارش روزانه برای اقلام سایر طبقات از طریق تقسیم تعداد اقلام بر روزهای قابل دسترس برای شمارش بر مبنای ۲۰ روز کار در ماه محاسبه شده است تمام این اقلام کلا بالغ بر ۶۶۲۷۶ شمارش در سال یا به طور متوسط ۵۵۰۰ شمارش در ماه میگردد با استفاده از این روش شرکت FMC در رابطه با برنامه شمارش دوره ای به ۹۹ درصد دقت رسیده است